近年來，政府大力提倡企業(yè)整合、結(jié)構(gòu)調(diào)整。零而散的客車企業(yè)尤其需要通過兼并重組來擴(kuò)大規(guī)模、整合資源。但以宇通兼并恒通為代表的很多客車企業(yè)兼并重組的案例大多以失敗收?qǐng)觯@也清楚地反映了客車行業(yè)兼并重組和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的困難重重。

　　零而散的客車企業(yè)

　　客車是汽車行業(yè)中產(chǎn)銷量最小的細(xì)分領(lǐng)域，當(dāng)2010年乘用車產(chǎn)銷量以千萬輛計(jì)、卡車以百萬輛計(jì)時(shí)，客車在2010年度的產(chǎn)銷量?jī)H44萬輛，減去28萬輛輕客的銷量，剩下的大、中型客車僅16萬輛，其中大型客車近7萬輛、中型客車9萬輛。

　　重慶交通大學(xué)教授王健坦言，中國有資質(zhì)生產(chǎn)客車的企業(yè)數(shù)量應(yīng)在100家左右。如此算來，2010年每家客車企業(yè)平均僅生產(chǎn)了4400輛客車、大型客車700輛。

　　2011年1～7月，客車?yán)塾?jì)產(chǎn)量為212189輛，其中大型客車33665輛、中型客車33235輛、輕型客車145289輛，若以100家客車企業(yè)平均產(chǎn)量計(jì)算，則每家企業(yè)7個(gè)月里只生產(chǎn)了2100輛客車，其中大型客車330輛。

　　如此看來，用“零而散”來形容中國客車行業(yè)的現(xiàn)狀是十分貼切的。

　　企業(yè)產(chǎn)量不均衡

　　中國的客車企業(yè)雖然多，但產(chǎn)量能達(dá)到一定規(guī)模的卻少之又少。前50家企業(yè)中甚至有10多家是零產(chǎn)量，大半年過去了，一輛車也沒有生產(chǎn)，等于處在關(guān)停狀態(tài)。與此相反的是，少數(shù)客車企業(yè)包攬了2011年前7個(gè)月客車的大部分產(chǎn)量，使得其他大多數(shù)企業(yè)成為配角和點(diǎn)綴。

　　以大型客車為例，俗稱“一通三龍”的宇通、廈門金龍、蘇州金龍和金旅四家企業(yè)，2011年1～7月實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量22299輛，占全行業(yè)7個(gè)月總產(chǎn)量33665輛的66%。單是宇通一家就實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量9375輛，在總產(chǎn)量中占比達(dá)28%，不愧為大型客車行業(yè)的勞動(dòng)模范。而其余26家生產(chǎn)大型客車的企業(yè)總共才生產(chǎn)了11366輛，這里面又有13家，即多達(dá)半數(shù)的企業(yè)前7個(gè)月總產(chǎn)量少于100輛，其中3家企業(yè)1輛車也沒有生產(chǎn)。

　　中、輕型客車也是如此。由這些數(shù)據(jù)可以看出，客車的所有細(xì)分市場(chǎng)都是幾家企業(yè)主唱，而絕大多數(shù)企業(yè)扮演的都是“路人甲”和“路人乙”的角色，有的雖在“劇本”上有名，但從頭到尾根本不曾露面，讓人著實(shí)懷疑這些企業(yè)到底是不是還“活著”。

　　中國公路學(xué)會(huì)客車分會(huì)副秘書長(zhǎng)佘振清認(rèn)為，客車企業(yè)數(shù)量眾多而產(chǎn)量極不均衡的問題，已經(jīng)是客車行業(yè)的陳年舊賬了，至今一直沒有解決。必須要下大力氣對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行兼并重組，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，才可能解決這一棘手問題。

　　王健很贊同佘振清的觀點(diǎn)。“客車業(yè)里有些企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)量低、實(shí)力弱，在產(chǎn)品開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、質(zhì)量管理、工藝流程、售后服務(wù)等方面存在諸多問題，很難通過自身力量實(shí)現(xiàn)根本改進(jìn)?！蓖踅≌f，“推進(jìn)企業(yè)兼并重組是客車業(yè)淘汰落后產(chǎn)能、實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的必由之路。”

　　兼并重組之路并非一帆風(fēng)順

　　宇通是我國客車行業(yè)的翹楚。近些年來，為完善在全國的生產(chǎn)布局，曾嘗試了一系列的兼并重組，但結(jié)果并不理想。

　　最有名的例子就是宇通兼并重慶恒通。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，宇通本想通過這一兼并打入西南地區(qū)城市公交車市場(chǎng)，并取得一個(gè)能夠向西南廣大區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)散的生產(chǎn)立足點(diǎn)，但由于未能處理好盤根錯(cuò)節(jié)的地方利益關(guān)系，尤其未能在管理權(quán)限和利益分配上與重慶市國資委取得默契，最后以失敗告終。同樣，宇通在蘭州、洛陽等地的兼并行動(dòng)也沒能達(dá)到預(yù)期目的。

　　在遇到一連串挫折之后，宇通逐步退回鄭州老巢，致力于擴(kuò)大鄭州基地的生產(chǎn)規(guī)模。宇通兼并重組失利對(duì)客車業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，雖然政府鼓勵(lì)汽車企業(yè)做大做強(qiáng)，大力倡導(dǎo)汽車業(yè)兼并重組，但與轎車業(yè)、卡車業(yè)相比，無論是對(duì)內(nèi)重組，還是對(duì)外兼并，抑或是合資合作，客車企業(yè)都不積極。